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宋志平:認清大變局 找準經營之道

2021/11/24 來源:北大國發院EMBA 手機看文章 閱讀量:1,127

中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長、國發院BiMBA商學院實踐教授宋志平做主題演講,并與嘉賓共同探討企業經營之道。......

2021年11月14日,北大國發院EMBA論壇第59期暨《經營制勝》悅讀會在北大國發院承澤園舉行。本活動由北大國發院EMBA中心、機械工業出版社華章分社主辦,北大國發院傳播中心、正和島承辦。中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長、國發院BiMBA商學院實踐教授宋志平做主題演講,并與嘉賓共同探討企業經營之道。本文根據宋志平的主題演講整理。

今天的主題是“大變局下的企業經營之道”,我想分三部分內容和大家交流。

第一部分 大變局下的五個變化

大變局下,我們到底有哪些重要變化?我概括為五條:

一、新發展理念

最大的變化是發展理念的改變。習近平總書記提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”,這是我們今天的五大發展理念。經歷改革開放四十多年,我國經濟快速發展,過去長期保持兩位數的GDP增長速度放緩。當前我國經濟發展進入“新常態”,我們要用平常心看待經濟,要從過去追求“速度和規?!?,轉變成重視“效益和質量”。從過去的“有沒有”到現在的“好不好”,這些都是一些根本性的變化。

有些企業家對現在的發展不習慣,總想說“我以前怎么樣”,原因主要在于他們不理解這些變化本身。我們有了新的發展理念,才能適應今天的變化。

過去一段時間,我國GDP每年幾乎是兩位數的增長速度,但現在我國GDP總量已突破100萬億元,即使是5%的增長,對于總量來說,都是不小的數字,如果還繼續追求兩位數的增長就是不現實的。我以前去日本出差,日本的GDP增速幾乎為零,但是經濟發展也不錯。為什么?因為它的GDP總體規模已經很大。

所以,對于這些變化,我們今天就不能再用昨天高速成長時期的視角去看,高速成長變成了高質量發展,所以我們要有新的發展理念。

二、雙循環

加快形成以國內大循環為主體,國內國際雙循環相互促進的新發展格局是根據我國發展階段、國內外發展環境等條件的變化做出的戰略決策。一方面是國際貿易失衡、全球化發生了重大變化,美國給我們增加了關稅,歐洲的關稅也有提高;另一方面我國內部市場在擴展,14億人中有4億人的中產階層,我們自身的消費能力在提升。因此,我們看待市場的時候就不能像改革開放初期那樣,“大進大出,兩頭在外”,而需要掉過頭來開拓我們自己的國內市場,同時也不能放棄國外市場。

三、數字化

從消費互聯網到產業互聯網,再到智能化,數字化的發展給我們整個生產生活帶來了巨大的變化。

四、低碳化

我國提出了“雙碳”目標,力爭在2030年前實現碳達峰,2060年前實現碳中和。這其實是艱難的任務,因為去年我國碳排放總量是98.99億噸,而且還在繼續增加。我國是全球第一大碳排放國,占全球碳排放的30.7%。但是我們承諾2030年要實現碳達峰,碳達峰之后就要掉頭向下,實現目標的艱難程度可想而知。這對我們是巨大的挑戰,但是必須得做到。這會從根本上改變我們的生產和生活方式,將帶來徹底的能源革命。

低碳化會給所有企業帶來深刻變化,企業必須要適應這場變化。同時,低碳化也意味著巨大的機會,因為我國要投入大概136萬億人民幣實現“雙碳”目標,這又是一個很大的市場。所以,這個變化一方面對我們提出嚴峻挑戰,另一方面又給企業一個巨大的市場機會。

五、共同富裕

現在我國在扎實推動共同富裕。共同富裕是社會主義的本質要求,社會主義就是要共同富裕,這是我們的理想基石。最近“三次分配”的概念引起社會上的關注。事實上,共同富裕不只是經過三次分配,初次分配也要向共同富裕傾斜,這就是我們的共享企業的概念。

第二部分 變局下的經營之道

上述五大變化是我們今天最深刻的變化,在這種情況下,我們企業究竟該怎么經營?我認為有以下五個方面:

一、穩健成長

過去,我們的企業多用“跨越式成長”這樣的詞匯來形容快速的發展,但今天,我認為最重要的是要“穩健成長”。今天有同學問我:“宋總,我是做房地產的企業,您覺得我該怎么做?”我說:“你現在最重要的是要夯實自己,要‘瘦身健體’,要準備‘越冬’?!睋Q言之,就是要穩健成長,有幾點很關鍵。

一要做強主業。那些出問題的企業,絕大多數是偏離了主業,盲目擴張。我做中國上市公司協會會長兩年多,看到那些出了問題的企業,除了違法亂紀的,絕大部分問題出在盲目擴張這一點上。所以,我再三跟企業講,一定要做強主業,要做專業主義者。但很多企業偏偏聽不進去,為什么聽不進去?因為面臨的誘惑太大。最后沒能抵御住誘惑的企業,大多都出了問題。

二要穩速前進,不要超速。我認為,企業在橫向來看,要專業化;在縱向來講,要穩速成長,不要拔苗助長。即使企業做得很專業,如果成長的速度過快,人力和財力跟不上企業成長的速度,那么,就容易轟然倒下。并不是說企業做到專業化就沒有風險了,除了專業化,還要注意穩速前進。

三要量入為出,現金為王。要做有利潤的收入,要做有現金流的利潤。做企業一定要把握住這些,沒有利潤的收入,規模做得越大,企業的風險也越大。資本市場也一樣,離開價值的資本過度擴張,也會帶來巨大的風險。所以我認為,企業一定要量入為出,要重視自己的現金流。

二、創新發展

在創新發展里我認為有以下幾點非常重要:

一是要有目的地創新。“有目的地創新”的概念是德魯克在1985年出版的《創新與企業家精神》這本書里提出來的。他認為,有目的地創新可以使風險降低90%。創新不要盲目,因為創新有風險,不創新等死,盲目創新會找死,所以創新要有效。

企業家創新有嚴格的效益約束,如果創新沒有效益,企業最后就經營不下去。這和科學家搞發明發現不同,科學家可以沒有短期效益,但是企業家的每個創新必須有效益或價值。如果這兩樣都沒有,企業就做不下去。

二是要正確選擇技術途徑。我們既要有高科技解決“卡脖子”的問題,也要有中科技、低科技,甚至零科技。零科技是什么?商業模式的創新。在美國,高科技對社會的貢獻是四分之一,中科技、低科技、零科技,占貢獻的四分之三。所以我認為,對于每一個企業來講,要選擇適合自己的技術創新路徑,到底是高科技、中科技、低科技,還是商業模式的創新。比如肯德基、麥當勞,就是商業模式的創新,沒多少技術,但是創造了巨大的價值?,F在的一些互聯網平臺公司,其實是互聯網的應用,是個平臺而已,相比也沒有太多的高科技。所以,企業要做正確的選擇,選擇中科技、低科技、零科技并不低人一等,適合自己的就是最好的。

三是要選擇適合自己的創新模式。到底是自主創新還是集成創新,是持續性創新還是顛覆性創新,還是商業模式的創新,這些要進行正確的選擇。

三、深耕市場

面對雙循環,我們的企業到底怎么深耕市場?

首先,要深耕國內市場。日本人把一般普通的東西出口,把最好的產品賣到日本本土,因為那是他們的永久市場。而我們是把最好的東西出口,一般的在國內銷售,“出口轉內銷”對我國來說意味著質量很好的產品。這個模式要改變。我們要在國內營造永久的市場,我們要打造品牌。這些是至關重要的。

其次,我們也要在全球進行新的布局。全球化在變化,正在朝著區域化演進,包括北美區域、歐洲區域和亞洲區域,將來會加強各自的區域特點。我國過去實行的“大進大出”需要進行改變,這個時刻我們可能要由“產品走出去”變成“企業走出去”,要打造更多的跨國公司。

我最近去海信參訪,海信近幾年在海外戰略性收購了五家企業,既有技術又有市場,現在它的銷售額有50%來自海外,而不是把它的國產品通通運出去。這也是我們現在要思考的問題。以玻纖為例,美國、歐洲國家給中國的玻璃纖維加稅,中國建材為了進入歐美市場,就在美國南加州建了工廠,在埃及建了工廠,因為埃及到歐洲是零關稅。過去,中國建材是把玻璃纖維從國內用集裝箱越過太平洋運過去;現在,我們是跑到他們家門口建工廠。美國人問我為什么跑到美國建工廠,我說:“很簡單,因為美國有我們的客戶,歐洲有我們的客戶,我們必須為客戶服務。忠誠客戶用了我們的產品好多年,我們不能因為加稅而放棄他們?!蔽覀兊钠髽I必須走出去,這就是我們需要做出的改變。

我們還要鞏固中國的制造業中心地位,只不過我們的制造業要從中低端向中高端邁進。在這方面我們有一個非常銳利的武器,就是智能化。世界加工業分布的遷移,是沿著一條人工成本線在遷移,沿著韓國、中國臺灣,到東莞、昆山,再到鄭州、成都,現在到了印度、越南。中國面臨人工成本增加的壓力,但是幸運的是,現在智能化來了,5G所帶動的智能化使我們工廠的用人減少了。富士康過去是人海戰術,但現在是無人工廠。很多智能化工廠都是這樣。這樣大大減少了人工成本,而且提高了產品的精準度,為鞏固我們國家的制造業基地地位起到了非常重要的作用。

中國不能放棄自己的全球制造中心地位。為什么?因為我們跟全球要有貿易和外匯平衡。我們有大量進口,從農產品到石油,再到高科技產品,比如芯片。所以,我們必須有大量的外匯去平衡。外匯從何而來?我們的制造業。因此,我們不能放棄制造業,我們仍然要做世界的制造中心,只不過要成為被智能化武裝的制造中心,要做中高端產品的制造中心。這就是我講的,要深耕市場。

四、直接融資

現在大家都覺得融資難、融資貴,因為企業的財務費用較高。有學者對比了中美兩國世界五百強企業的財務指標,對比的是凈利潤。但我跟他說,應該對比息稅前利潤,因為中國企業的息稅前利潤是可以的,但是如果剔除了財務費用,利潤就會大打折扣,因為中國大部分是間接融資,即從銀行貸款。

我國直接融資約占12%左右,而間接融資約占88%;而美國直接融資占90%,間接融資占10%。也就是說,我們企業需要的是資本,資金和資本不同,有了資本可以更好地做企業。

我國應該大力發展直接融資,加大直接融資的力度,發展多層次資本市場融資。

2021年11月15日北交所(北京證券交易所)開市,我特別高興。我前天專門去了北交所,跟北交所的董事長進行了深入交流。我說,中國有很多專精特新的“小巨人”在翹首以盼北交所。今后我們要從間接融資為主變成直接融資為主,多層次地進行直接融資,把我們的資本市場做好、做活躍,這是我們目前非常重要的任務,不能千軍萬馬都去走間接融資那根獨木橋。

五、共生共享

陳春花老師在書中提到協同共生的理念,就是我們的行業之間、企業之間、供應鏈、產業鏈、價值鏈之間都要學會協同共生。企業之間,即使同行,也不是簡單的競爭關系,還要進行合作。這就是今天我們的現實情況。

共享指的是企業的各個利益相關方要學會共享,尤其是企業所有者和員工之間應該共享。打造共享機制,讓企業在初次分配的時候就能夠形成橄欖形的收入結構,在企業里打造大量的中產階層。

共生是企業之間的協同協作,共享是企業內部如何分配利益。這對于大變局下的競爭非常重要。

第三部分 為什么經營重于管理?

我為什么要寫《經營制勝》這本書?做企業這么多年來,我們一直在重視管理工作。管理的確很重要,是永恒的主題,但是今天隨著高科技、新經濟這些不確定性的到來,對企業而言,日常管理和需要時時做選擇的經營相比,經營就顯得更為重要。尤其對于企業的主要領導人來講,要學會把管理下移給部下,自己把經營工作做好。經營即選擇,別人代替不了企業主要領導人的經營選擇,而管理工作是可以讓別人替代的。

過去一百年是管理的世紀,從工業革命開始,我們就一直在提高效率,集約化地進行管理。中國從上世紀八九十年代興起了管理熱潮,我那時候做廠長,學日本、美國、德國的管理,做了大量的工作。今天,有了信息化、智能化的加持,管理手段也進步了。

今天,對于企業而言,主要矛盾并不是管理,而是正確的選擇。企業實際上就是德魯克說的兩件事:做正確的事和正確地做事。做正確的事是經營范疇,正確地做事是管理范疇。

圍繞這個問題,大家也有不同的看法,在西方語境里是大管理概念,但在中國語境里,經營和管理可以分開。在中國語境里,企業經營得很好,往往指的是效益不錯,現金流充沛等;企業管理得不錯,往往指窗明幾凈,效率很高,井井有條等。

我習慣于把二者分開來講。過去四十年的企業經歷中,我從車間主任一直做到央企領導人。其實今天的不少央企領導人和我有同樣的經歷,我們這大半生就是管理的歷程。但是現在,不確定性這么多,在這種情況下要做出正確的選擇,靠過去的管理那套功夫不夠了。我們這個層面的人必須要面對經營選擇,因為別人替代不了我們,但不少干部還停留在管理的水平上。2019年7月份,我在國資委半年工作大會上的演講題目選用“從管理到經營”,是想給央企的同事分享,此時此刻我們最重要的任務是經營,管理可以下移給部下。不是管理不重要,而是經營更重要。

企業經營者的五項核心能力

一名經營者最主要的能力是什么呢?德魯克先生1966年出版了《卓有成效的管理者》,總結出五項能力,我參考他的理論做了歸納。我認為,卓有成效的經營者要具備五項能力:

一是正確選擇;

二是有效創新;

三是創造價值。我沒用創造效益這樣的詞,因為在高科技、新經濟的時代,企業不光要有效益,關鍵還要有價值。比如特斯拉,其實到今天也沒怎么盈利,但是市值已經有1.14萬億美金,創造了巨大的價值。所以,今天的經營者不光要創造利潤,還要著眼于創造價值。

四是整合資源。不是指自己創造資源,而是要整合社會資源。中國建材和國藥的成長過程實際上就是整合資源的過程。中國建材從2002年的20億收入,到2019年我退休時的4000億收入,是整合資源的結果。國藥從我上任時的360億收入,到現在6000多億的收入,也是整合資源的結果。

今天,很多行業仍在過剩,企業還在打價格戰,打亂仗,打得你死我活,帶來的是倒閉潮。其實這時候最應該做的是整合,多兼并、少破產,把企業整合起來。

西方在掀起的第六次兼并重組潮,就是用大規模兼并重組替代過去你死我活的競爭?,F在大家都在合作,國企和民企之間、民企和民企之間,都在進行重組整合,這非常重要。我剛剛在上海參加了世界并購大會,分享了“并購和整合”的主題,我認為并購能成功的核心是要把整合做好。

五是共享機制。作為企業,我們要能夠做到共享。這不是說所有者利益不重要,而是說所有者利益要和員工利益之間建立起共享機制。企業的平臺應該是共享的平臺,共享的企業才有更強的競爭力、更強的創新能力,發展會更快更穩定,這樣一來,最終對所有者就更有利。共享機制不是把所有者的錢拿去分給員工,而是讓員工能夠分享一部分勞動創造的財富。

(責任編輯:敖思)

本文內容為作者個人觀點,不代表水泥網立場。如有任何疑問,請聯系news@ccement.com。(轉載說明

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